系统管理第八篇－绩效管理的体系

在系统管理的的逻辑中，管理机制的功能在于激发正向行为，遏制负向行为，在上一篇文章中，我们探讨了企业文化体系建设的原则，在本文中，我们一起来探讨一下绩效管理体系。

关于绩效管理，我们耳熟能详的有绩效考核与绩效面谈等概念，也会听到过什么BSC、KPI及OKR这样的名词，它们之间到底是什么关系，我个人认为，也需要放在一个体系中去理解。

第一节 绩效体系构成
一、 绩效体系

我个人认为，绩效体系由如下五部分构成，分别是绩效管理原则、绩效指标、绩效考核、绩效改进与绩效管理流程，具体见图1。

图1

关联术语：

1. 绩效：指公司整体工作指标的达成情况；

2. 绩效原则：指绩效管理中需要遵循的基本规律，如果违背了这些规律，则后续的绩效管理基本都成了空谈；

3. 绩效指标：指公司目标转化为可考核、可管理及可测量的目标；

1）业绩指标：指公司各级岗位在具体工作中需要达成的工作方向的指标；

2）岗位胜任指标：指公司各岗位对完成岗位职责所需要的胜任力标准；

4. 绩效考核标准：指公司绩效指标在评价考核时的参考依据；

5. 绩效改进：指公司为更好实现业绩指标，界定指标达成中存在的问题，并实施原因分析与改进的全流程。

下面，就上述五个模块，我们一一探讨。
一、绩效体系1-绩效管理原则

我个人认为，绩效管理原则主要分为如下四点：

1. 客观性原则：

绩效管理是公司目标管理的基础工具，因此客观性是绩效管理的根本原则。基于此原则，所有的指标在设计时都需要与工作实际关联，而不能按管理层的主观意愿随意添加；

2. 人岗匹配原则：

绩效考核的基准是岗位业绩指标与胜任指标，为此，人岗匹配原则是绩效管理的重要原则，以此为基准，跨岗位的强制分配原则与末位淘汰原则都不符合人岗匹配原则，这个原则告诉我们，不同的岗位有不同的指标，被考核人的工作成效需要以其担任的岗位为基准，而不应该和不同岗位的其他员工进行横向对比。

提示：只有岗位相同的员工才能适用于人人比较，同时，在做这样的比较时，我们也建议要以岗位实际工作的目标为基准，在逻辑上，会出现如下3种情况：

情况1：某岗位所有员工都完成了岗位工作目标；

情况2：某岗位所有员工都没有完成岗位工作目标；

情况3：某岗位部分员工完成了岗位工作目标，部分岗位员工则没有完成；

3. 一一对应原则：绩效管理无论从指标、考核标准还是改进过程的角度，都需要遵循一一对应原则，分别表现为：

要点1：指标与岗位工作指标需要一一对应，不同的岗位，其工作指标不同，因此，不同岗位的员工在绩效考核时不能横向对比，如不能把招聘岗的员工A与绩效岗的员工B进行业绩对比；

要点2：业绩指标与绩效工资与奖金挂钩，岗位胜任指标与岗位职级挂钩；

提示：

很多企业通行的绩效考核原则在不同维度上违背了上述原则：

示例1：强制分配原则

注1：强制分配原则是在集团型企业常见的考核原则，在这个原则下，如果一个部门员工数量为10人，在考核期，他们其中绩效考核为A以上的占比不超过20%；考核成绩为B或C的占比纲为60%；考核成绩为D的占比约为20%；

注2：在现实的案例中，很多公司把绩效考核得分区间划分为：A+AA- / B+BB- /C+CC- /D+DD-；

注3：在现实的案例中，各级管理层对强制分配的考核原则最为抵触，在考核打分时倾向于“轮庄”（皇帝轮流坐，明年到我家），同时新入职员工在第一个考核期中大概率上考核得分会得Ｃ或D；

注4：强制分配原则在根本上违背了人岗匹配原则与一一对应原则，因此它成了绩效管理中的阻力而不是助力，我没有见过通过强制分配原则实现绩效管理优化的企业，如果读者见过这样的实例，请不吝赐教……

示例2：如果在绩效考核中加入劳动纪律评估，违背了一一对应原则，劳动纪律不应该纳入业绩考核的范畴；

示例3：如果在绩效考核中因为公司业绩指标未达标，则要求公司各岗位指标考核不超过业绩考核指标值，违背了一一对应原则；

4. 绩效改进原则：

绩效管理的根本导向是绩效改进，因此，绩效考核是绩效改进的基准工作，如果有绩效管理中忽略了绩效改进，而偏重于绩效考核，则违背了绩效管理中的基本原则。
二、 绩效体系2-绩效指标

绩效指标建设是绩效体系的基础，指标体系分为业绩指标与岗位胜任指标。

业绩指标：

业绩指标指与工作完成成果相关的指标，业绩指标以公司整体目标为导向，以岗位的工作为基础，我认为指标可以从如下两个维度进行探讨 ：

维度1：职能指标

职能指标指公司不同职能的指标体系，分为价值链指标（Value）、支持链指标（Support）与管控链指标（Control），具体示例如下：

价值链指标（V）：如销售额、回款额或生产量；

支持链指标（S）：如人才引入、关键人才培养或后勤支持；

管控链指标（C）：如质量标准、风险控制或资金计划；

维度2：战略指标

战略指标定义与公司发展目标最相关的重大指标，我们一般引入BSC（Balance Score Card平衡计分卡）概念，分为如下四类指标：

第1类：经营指标，如公司销售额，生产产量、项目进度等

第2类：客户指标，如公司客户满意度，关键客户维系度，新客户拓展率等；

第3类：运营指标，如公司质量合格率，成本控制率、风险控制率等；

第4类：人力发展指标，如何组织建设，关键人才引入与培养等。

按：上述四类指标构成公司战略指标，它们之间的关系如图2所示。

图2

注：所谓平衡，其实质就是对外指标与对内指标之间的平衡（内外平衡），其中对内指标是对外指标的支撑。

提示：在确定公司战略指标后，战略指标从公司到岗位可以分解为一级二级三级指标

一级指标定义为与公司年度战略目标，时间定为1年，关联岗位是公司高管层。

二级指标定义为与公司各部门的年度主要工作目标（由一级战略指标分解而来），时间定为1年，关联岗位是公司各部门负责人。

三级指标定义为与公司各部门各执行岗位年度主要工作目标（由一级战略指标分解到二级再分解到三级），时间定为1年，关联岗位是公司各部门各执行岗位。

按：上述五类指标的关系如下：

1）一级指标属于战略指标，并能逐步分解到二级与三级指标；

2）二级指标由一级指标分解而来，纳入战略指标体系；

3）三级指标由二级战略指标分解而来，纳入战略指标体系；

关联工具与术语：

1. VSC指标：VSC是Value, Support与Control的缩写，具体指公司指标分为业务方向，支持方向与管控方向，代表了指标的不同职能类型；

2. BSC指标：BSC是Balance Score Cards的简写，具体指公司战略指标，共四大类，分别是经营类指标，客户类指标，运营类指标及人力发展类指标，属于业绩指标；

3. KPI指标：KPI是Key Performance Indicators的简写，意思是关键业绩指标，KPI中的Key是相对概念，岗位不同；同时，不是所有岗位的KPI都属于公司战略级指标，KPI属于业绩指标；

4. 胜任指标：指公司各级岗位任职人在担任所负责岗位时必须具备的行为类指标，不纳入业绩考核，纳入岗位胜任度考核；

按：业绩指标、岗位胜任指标与薪酬的关系参见图3。


图3

提示：业绩指标与绩效工资和奖金挂钩，岗位胜任指标与入职评估及职务、职级变动挂钩。
三、 绩效体系3-绩效考核

绩效考核属于绩效体系的第3模块，需要确定考核的客观评价标准。

在绩效考核的标准建设中，我们需要复习SMART基准（见前面的文章）。

关于考核标准：

1. 评价标准分类：业绩评价标准与岗位胜任评价标准

2. 业绩评价标准：

1）数据标准：包括财务数据、工作完成率、工作量及客户数量等。

2）时间标准：包括计划周期，工作完成时间等。

3）工作标准（描述性）：包括具体的业务操作流程与工作成效标准等。

示例：

例1：年度销售达成额：1000万－数据考核标准；

例2：一级项目计划节点：2022年10月31日－时间标准；

例3：某科研项目：达到国家验收标准－工作标准（描述性）；

提示1：关于考核标准，具体分为上述三类，其基本准则是所有的考核指标都可以衡量（不是可量化），这意味着即使某些指标不能做到可量化，也可以建立描述性的标准进行衡量。

提示2：对某些考核指标来讲，上述三类标准可能需要同时运用，在例3中，公司培训目标如果具体到人数，这是数据考核标准；如果限期完成，这是时间考核标准；如果对培训对象需要进行能力评估，这是描述性标准。

3. 胜任评价标准：

1）职业动机行为标准：

2）职业能力标准：思维力、知识掌握水平及技能熟练水平标准；

3）职业性格标准：与岗位匹配的职业性格特征标准；

4）职业素质标准：职业修养、职业生理条件、心理条件等特征；

注：胜任评价考核不属于业绩考核范畴，在逻辑上，一个能力未达到岗位要求的员工也能通过努力达到岗位业绩指标，在此前提下，不能因为这个员工能力不合格而扣减该员工的绩效工资或奖金（如果有此现象，则违背了绩效管理原则中的一一对应原则）。

另：上述三类标准在实践中会发生组合关系：

组合1：数据标准＋时间标准；

例1：销售业绩

数据指标：

达成率在70%以下，绩效得0分；

达成率在70%与100％之间，绩效按实际得分；

达成率超出100%，绩效加分；

时间标准：

在计划时间内达成，计分100%；

延期完成（认可期限内），晚一个单位时间（天/周/月），扣相应单位分（如10分）；

超出认可期限完成，计0分；

提前完成，提前一个单位时间（天/周/月），加应单位分（如10分）；

组合2：数据＋时间标准＋工作标准：

例2：培训体系建设

数据：完成1套培训体系建设；

时间：在计划时间内达成工作标准，计分100%；

延期完成（认可期限内），晚一个单位时间（天/周/月），扣相应单位分（如10分）；

超出认可期限完成，计0分；

提前完成，提前一个单位时间（天/周/月），加应单位分（如10分）；

工作标准：

通过内部专家团评估，达到培训体系建设的标准

关联工具与术语：

1. SMART：

Specific：指标需要具体；

Measure：指标可衡量（不是可量化）；

按：指标可衡量不等于可量化，一些不能量化的指标实质上也可衡量，如：

某技术研发达成标准；

行政部档案管理标准；

内部讲师专业表达技能的标准；

Attain：指标可达成（可分为努力达成；业绩达成；最低达成）

Relevant：指标之间相关联；

Time：指标的时间
四、 绩效体系4-绩效改进

绩效改进是绩效体系中最重要的模块，也是绩效管理体系的核心。本质上讲，绩效管理的最终目标是实现绩效优化。

绩效改进表现为三阶段，分别是：

第1阶段：问题界定

问题界定是绩效改进的出发点，只有找准绩效达成过程中存在的问题，才能正式启动绩效改进工作。

第2阶段：原因分析

原因分析是绩效改进的重要环节，针对不同的问题，只有找准问题背后的原因，并分析主次原因，才能有效组织力量，思考绩效改进的方向与策略。在此阶段，主要任务分别有：

1）分析外因与内因；

2）分析主因与次因；

第3阶段：问题解决

问题解决是绩效改进的成果阶段，为实现绩效优化，在此阶段，我们需要考虑：

1）提出方案

2）科学决策

3）编制计划（任务分配）

4）过程推进（纠偏）

关联工具与术语：

1. 改进：指公司各级工作绩效在具体工作进程中的不断优化；

2. OKR：OKR是Objective Key Result的简写，意思是关键目标与结果，OKR是绩效改进工具，它不属于指标类型。

3. GROW模型：这是一个绩效辅导中常用的模型，其中Goal代表目标；Reality代表现状；Option代表备选方案；Will代表最终行动计划
五、 绩效体系5-绩效管理流程
绩效管理流程参见图4。

图4

按：基于图4，绩效管理流程具体如下：

第1步：梳理各部门职能指标库

第2步：确定公司战略指标（从1级分解到2级再到3级）

第3步：确定各岗位指标（重点关注123级指标）

第4步：梳理指标权重

第5步：确定考核标准

第6步：收集当期绩效数据

第7步：完成当期考核评价

第8步：确定战略指标达成情况，针对问题点进入绩效改进流程

第8步（并列）：完成绩效面谈，确定考核结果，进入薪酬计算流程
补充：绩效指标库示例

公司绩效指标库分为业绩指标库与岗位胜任指标库，后者属于岗位胜任力范畴，不纳入业绩考核范畴。

一、职能指标库

1. 职能指标库梳理的要点：

要点1：按职能分工进行

职能分工依据三大类职能，价值创造（V），支持类（S），管控类（C）。

要点2：按职能分工进行指标全梳理，做到不缺漏；

要点3：职能指标库是指标库建设的基础

职能指标库样例：

1. 生产指标库样例

1） 生产产量

2） 生产计划达成率

3） 设备保养完备率

2. 销售指标库样例

1） 产品销售额

2） 销售回款率

3. 采购指标库样例

1）设备采购达成率

2）原材料采购达成率

4. 技术指标库样例

1）A产品技术标准验证合格率

2）A产品技术投入产出率

5. 质量管理指标库样例

1）A产品质量合格率

2）B设备质量故障频次

6. 人力资源指标库样例

1）人力招聘到岗率

2）关键人才培养

3）薪酬发放准确率

4）薪酬绩效体系建设

7. 财务管理指标库样例

1）资金收入及时率

2）税务风险控制

3）资金计划管理

8. 行政管理指标库样例

1）公文发文合格率

2）行政接待工作出错率

3）后勤采购合格率

二、战略指标库

战略指标库界定为公司战略级指标库，具体分类参见第一节，具体样例如下：

一级战略指标样例参见图5。

图5

二级战略指标样例参见图6。

图6

三级战略指标样例参见图7。

图7

按：上述范例展示了1级指标到3级指标的分解过程，在考核标准一栏，需要根据不同类型的指标设定不同的评估标准。

总结：在所有管理的体系中，绩效管理体系毋庸置疑是最重要的一个，也是在实践中最容易出现错误的一个，在这其中，主要的错误点有：

1. 绩效管理原则：主要表现为没有遵循一一对应原则和客观性原则（强制分配就是其中最典型的一个错误）；

2. 绩效考核标准：主要表现对不能量化的指标不能建立可衡量的评估标准；

3. 绩效指标分解：主要表现为一二三级指标没有实现有序分解；

4. 绩效改进：在绩效管理体系，重考核而不重改进，甚至大量的公司没有建立绩效改进的机制；

5. 概念混乱：关于BSC、KPI及OKR这些概念，大量的公司在没有科学认识之前就胡乱运用。